при выборе экспертов для выявления приоритетного проекта можно воспользоваться
Как расставлять приоритеты среди проектов вашей компании?
Каждой организации необходимо то, что я называю «иерархией целей». Без нее практически невозможно определить приоритеты.
Зачастую у спех от неудачи отличает правильная расстановка приоритетов на стратегическом и операционном уровне. Но многие организации плохо расставляют приоритеты.
Возьмем еще один реальный пример: компания почтовой связи, занимающаяся доставкой посылок клиентам. Как и многие другие, компания изо всех сил пытается выжить в эпоху растущей конкуренции и цифровых заменителей. Старшие руководители собрали сотрудников на нескольких мероприятиях в мэрии, где генеральный директор попросил их сосредоточиться на двух операционных приоритетах: эффективности (сокращении сроков доставки) и удовлетворенности/лояльности клиентов (гарантия того, что клиенты получат хороший опыт).
Один сотрудник, Мэри, хорошо запомнила эти цели. И она работала нормально, пока во время доставки ей не встретился пожилой мужчина, который попросил ее войти и немного с ним поговорить. Естественной реакцией Мэри было желание откликнуться на просьбу одинокого старика. Это было бы добрым делом, и, конечно же, это повысило бы клиентскую лояльность. Но потом она задумалась: как насчет эффективности? Если бы она провела несколько минут, беседуя со своим клиентом, то пострадали бы сроки доставки посылок другим. Что она должна была сделать? Тысячи сотрудников этой компании сталкивались с подобными компромиссами каждый день.
Задача типична. Высшее руководство почтовой компании считало, что они дали четкие приоритеты, но на самом деле из-за стратегической путаницы возникла операционная дилемма.
Расстановка приоритетов повышает долю успешных стратегических проектов, способствует ориентации высшего руководства на стратегические цели, устраняет все сомнения при принятии решений у исполнителей и, самое главное, формирует менталитет и культуру реализации.
Конечно, иногда лидеры просто принимают неправильные решения и неправильно расставляют приоритеты. Но проработав 20 лет руководителем, могу сказать, что проблема, которую я вижу чаще всего, заключается в том, что лидеры вообще не принимают решений. Они не сигнализируют о своих намерениях касательно того, что имеет значение. Короче говоря, у них попросту нет приоритетов.
Организации, с которыми я работал – такие как Apple, Amazon, Lego, Ikea и Western Union, которые остро чувствуют приоритеты – получают значительные выигрыши. Компании, которые начинают расставлять приоритеты, могут значительно снизить издержки (по моему опыту, примерно на 15%), поскольку сокращаются менее важные виды деятельности и консолидируются усилия.
Показательно количество приоритетов, существующих в организации. Следует отметить, что если высшее руководство не склонно рисковать (или если они не склонны или не способны делать жесткий выбор), то в такой компании будет большой портфель приоритетов. Такие руководители боятся не соответствовать требованиям, боятся отсутствия рыночных возможностей, новейших технологий и так далее.
Но, по моему опыту, наиболее успешные руководители, как правило, более склонны к риску и фокусируются на небольшом количестве приоритетов. Эти руководители знают, что важно сегодня и завтра. В крайнем случае, это может означать просто наличие одного приоритета. Чем больше сконцентрировано внимания, тем лучше.
Иерархия целей
Мой опыт в расстановке приоритетов, выборе и управлении проектами превышает 20 лет. За это время я разработал простую структуру, которую я называю «Иерархией целей». Это инструмент, который команды исполнителей могут применять для определения приоритетов стратегических инициатив и проектов:
В лучшем случае приоритизация повышает стратегический диалог и выравнивание на верхнем уровне организации, откуда они затем распространяются на остальную компанию. Как только вы донесете эту информацию до руководства компании, приоритеты будут встроены в организацию и ее корпоративную культуру.
Подумайте о приоритетах своей организации. Все ли ваши разнообразные действия расположены в порядке приоритета в интересах организации в целом? Каково наилучшее использование существующих и будущих финансовых и операционных возможностей организации? Как изменились бы ваши приоритеты в случае внезапного экономического спада?
Четко сформулированные приоритеты помогают согласовать большинство проектов и программ в организации с ее стратегией. Но реальность намного сложнее, чем полагают многие. Иногда стратегические цели не ясны или отсутствуют. Часто между корпоративными стратегическими целями и потребностями различных подразделений, отделов или функций есть разрыв или несогласованность.
В действительности невозможно сопоставить все проекты и программы организации со стратегическими целями. Более достижимо, чтобы наиболее важные проекты и программы, скажем, 20 лучших, полностью соответствовали стратегическим целям.
Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты
Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.
Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.
Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.
Продюсер направления «Высшее образование» в Нетологии
Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:
Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.
Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:
Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.
Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.
Что такое оценка проекта и зачем её проводят
Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.
Оценка позволяет понять реальный статус проекта.
Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.
Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.
Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.
Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.
Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.
Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.
Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:
Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.
Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.
Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.
К основным бизнес-документам относят:
Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.
Экспертная оценка
Экспертная оценка необходима для ведения практически любой деятельности. Человек с профильным образованием и опытом в области исследования, считается экспертом. Его знания и навыки помогают принять объективное решение относительно положения продвигаемых товаров или услуг. Экспертные оценки используются, когда требуется консультация стороннего специалиста, чтобы взглянуть на положение дел под другим углом.
Что такое экспертная оценка
Это заключение, которое дает человек или группа лиц, наделенные экспертностью. Специалисты выступают источниками информации, помогая владельцам компаний скорректировать бизнес-процессы, чтобы устранить недостатки и проблемы.
Виды экспертных оценок
Виды различаются числом людей, участвующих в проверке. Их количество обычно отличается, исходя из принципов формирования экспертной группы.
Индивидуальные
Такие оценки основываются на мнении одного или нескольких экспертов, работающих отдельно друг от друга. Принимаемые таким образом решения могут быть характерны и для коллективной экспертизы, но в этом случае вердикт основывается на заключении лидера мнения.
Коллективные
Итоговая оценка группы представляет собой объединенное мнение нескольких экспертов. Она формируется в результате предварительного согласования внутри коллектива.
Требования к экспертной группе
От оценки экспертной группы зависит не только положение определенного продукта, но и бизнес компании. Поэтому отбор специалистов — сложная, многогранная задача, успешный результат которой определяет эффективность используемых методов и решений. Эксперт должен обладать:
компетентностью в необходимой сфере;
знаниями в смежных областях, напрямую не относящимся к исследуемому вопросу;
опытом практической работы, академическими и научными достижениями;
объективностью при формировании оценки;
способностью нестандартно мыслить в тех случаях, когда это требуется.
Методы экспертных оценок
Экспертное оценивание базируется на нескольких методах. Среди наиболее популярных можно выделить:
Ассоциативный. Заключается в изучении объекта, имеющего схожие свойства.
Парные сравнения. Сопоставляет альтернативы одного решения с целью изучения наиболее предпочтительных вариантов развития событий.
Фокальные объекты. Метод основывается на перенесении свойств и признаков случайно выбранных аналогов на объект исследования.
Средняя точка. В процессе оценивания выделяют два пути решения проблемы: наиболее и наименее предпочтительный. Между ними находится «средняя точка» — альтернатива, учитывающая особенности первого и второго варианта.
Выбор конкретного метода зависит от назначения экспертной оценки и выбирается после общения с заказчиком.
Достоинства метода экспертных оценок
Экспертное оценивание дает массу преимуществ для бизнеса, позволяя владельцам компаний улучшать положение фирмы на рынке. К основным достоинствам такого метода можно отнести:
возможность посмотреть на ситуацию более широко, чтобы увидеть потенциальное решение;
получение исчерпывающей информации по заявленной проблеме;
надежность предлагаемых оценок и решений;
получение рекомендаций от специалистов со знаниями и опытом в определенной сфере.
Этапы экспертного оценивания
Все виды экспертных оценок проходят несколько стадий до конечной точки исследования, когда предоставляется ценная информация по изучаемой проблеме. Она достигается с помощью следующих шагов.
Постановка цели исследования
Перед началом любой работы важно задать основную цель, которая определяет ход действия всего проекта. Вместо нее может присутствовать проблема, которую необходимо решить. В любом случае заказчик обязан сформулировать правильный вопрос для экспертной комиссии, сообщить о деталях изучаемого предмета и выразить свои пожелания относительно хода экспертизы.
Выбор формы исследования, определение бюджета проекта
Среди основных форм проведения исследований можно выделить две разновидности: очную и заочную. Очный метод считается более достоверным, так как позволяет эксперту наглядно оценить происходящее и провести ряд тестов непосредственно на месте. В то же время заочный метод обходится дешевле и успешно применяется во многих сферах бизнеса. Особенно хорошо такой способ используется для онлайн-продаж.
Также формы исследования предполагают различия в итерациях. Они делятся на итерационные (предполагающие несколько повторений процедуры экспертной оценки) и одношаговые, выполняющие только один раз.
После выбора подходящего метода и определения деталей исследования заказчику необходимо определиться с бюджетом. Затраты на процесс оценивания включают в себя экспертные услуги, аренду помещения и приобретение дополнительного оборудования.
Подготовка информационных материалов
Экспертная группа перед окончательным вердиктом проверяет возможность использования альтернативных вариантов и рассматривает изучаемый объект с разных сторон. Чтобы этот процесс прошел быстрее и качественнее, необходимо подготовить информационные материалы, содержащие описание проблемы, статистику, справки, анкеты. Чем разнообразнее предоставляемые сведения, тем больше у экспертов материала для аналитики.
Подбор экспертов
Эксперты должны быть не только компетентные и опытные. Важно, чтобы они не были заинтересованы в результатах исследования. Необъективное заключение негативно скажется на развитии бизнеса. Для этой цели может использоваться специальный метод, по которому один эксперт рекомендует другого, пока не подберется собранный по независимым рекомендациям коллектив.
Собранной группе или привлеченному специалисту следует уметь не только излагать текущие тенденции, но и делать прогнозы на основании полученных результатов.
Проведение экспертизы
Экспертиза не может строиться исключительно на оценке имеющихся материалов. Цель работы специалистов состоит в построении собственных гипотез, которые должны подтверждаться практической экспертизой. Для этого заказчик устанавливает четкий срок принятия окончательного решения по исследуемому вопросу. Наличие регламента поможет сохранять темп и не затягивать процедуру.
Анализ результатов
На этом этапе обрабатываются сведения, полученные в результате экспертизы. После анализа наиболее удачные решения внедряются в работу компании, способствуя оптимизации внутренних бизнес-процессов.
Подходы к экспертным оценкам
Экспертное оценивание помогает установить степень актуальности и сложности представленных проблем, выявить факторы, влияющие на ситуацию, выбрать альтернативы. Обширный спектр задач определяет существующие подходы к экспертным оценкам:
прогнозирующие — предназначены для оценки возможных вариантов развития событий, выявления принципов предпочтительного распределения ресурсов и перспектив развития изучаемого объекта;
интуитивные — предполагают мобилизацию знаний и опыта экспертов в тех случаях, когда не достает исходных данных для оценки состояния объекта.
Подходы применяются как с коллективом, так и при формировании индивидуальной оценки одного эксперта.
Экспертные ошибки
В заключениях иногда встречаются ошибки. Зачастую они происходят не из-за отсутствия необходимых компетенций у эксперта, а по причине возникающих заблуждений. Это может не зависеть от проверяющего субъекта, или быть субъективным фактором, обусловленным особенностями мышления эксперта. Выделяют две разновидности экспертных ошибок.
Систематические
Это ошибки, которые повторяются у одного и того же специалиста из раза в раз. В результате значение показателей отклоняется через преувеличение или преуменьшение реальной картины, складывающейся в бизнесе. Чтобы систематические ошибки не так сильно влияли на бизнес-процессы, следует использовать поправочные коэффициенты.
Случайные
Это тот тип ошибок, который случается у экспертов в любых сферах. Они могут изменяться от одной оценки к другой, поэтому для избегания этих ошибок стоит проводить дополнительную проверку.
Повторная экспертная оценка
Повторная экспертиза поможет найти ошибки и предотвратить неприятные последствия внедрения в бизнес-процессы неверных решений. Те же вопросы могут исследоваться на протяжении того же срока, но для этого приглашаются уже другие эксперты. Это подтвердит достоверность и объективность полученных результатов.
Применимость метода экспертных оценок
Оценки от экспертов находят свое применение в любой сфере бизнеса на разных этапах проверок. Такие исследования могут проводиться при выходе компании на рынок, в случае застоев и кризисов, при необходимости расширения и поиска новых рынков сбытов. Чаще всего к таким методам прибегают, если при выборе конкретного пути нельзя оперировать точными расчетами.
Заключение
Экспертная оценка помогает собственнику бизнеса объективно взглянуть на происходящие процессы и скорректировать некоторые области. Если вовремя выявить проблему и оперативно решить ее, можно избежать ощутимых потерь в бизнесе.
При выборе экспертов для выявления приоритетного проекта можно воспользоваться
Программа разработана совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.
Обзор документа
Методические рекомендации по применению критериев оценки и иных контрольных мероприятий реализации приоритетных проектов (программ) Правительства РФ от 31 мая 2017 г. N 3754п-П6
1. Общие положения
1.1. Настоящие методические рекомендации по применению критериев оценки и иных контрольных мероприятий реализации приоритетных проектов (программ) разработаны в соответствии с Положением об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации и функциональной структурой системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» от 15 октября 2016 г. N 1050.
2. Применение критериев оценки и иных контрольных мероприятий реализации приоритетных проектов (программ)
2.2. Контрольные листы оценки проекта (программы), применяемые в ходе плановых оценок хода реализации проекта (программы), включают критерии оценки этапов, соответствующих жизненному циклу проекта (программы):
оценка этапа «Предложение» проводится в соответствии с критериями оценки, содержащимися в контрольном листе оценки, приведенном в приложении N 1;
оценка этапа «Инициирование» проводится в соответствии с критериями оценки, содержащимися в контрольном листе оценки, приведенном в приложении N 2;
оценка этапа «Подготовка» проводится в соответствии с критериями оценки, содержащимися в контрольном листе оценки, приведенном в приложении N 3;
оценка в рамках этапа «Реализация» проводится в соответствии с критериями оценки, содержащимися в контрольном листе оценки, приведенном в приложении N 4;
оценка в рамках этапа «Завершение» проводится в соответствии с критериями оценки, содержащимися в контрольном листе оценки, приведенном в приложении N 5.
2.3. При проведении экстренной углубленной оценки рекомендуется использовать критерии оценки, содержащиеся в контрольных листах оценки, приведенных в приложениях к настоящим методическим рекомендациям.
2.4. Критерии оценки могут включаться в отдельные дополнительные контрольные листы оценки (контрольный лист оценки рабочих органов проекта и коммуникаций, бюджета проекта (программы) и прочие контрольные листы оценки).
ПРИЛОЖЕНИЕ N 1
Контрольный лист оценки
качества и полноты выполнения
этапа «Предложение»
1. Контрольный лист оценки качества и полноты выполнения этапа
«Предложение»
2. Документы, относящиеся к проекту (программе) и иные материалы, рекомендуемые для проведения оценки
1. Предложение по проекту (программе).
2. Письма о согласовании предложения по проекту (программе) со стороны заинтересованных сторон, включая подтверждения о том, что данная инициатива нигде не реализуется, является уникальной и актуальной, цели проекта (программы) также являются актуальными.
3. Подтверждение ОДС о правильности определения показателей, включая выраженный в показателях социальный, экономический или иной общественно значимый и общественно понятный эффект от реализации проекта (программы), рекомендации и предложения по увеличению выгод проекта (программы) и управлению рисками.
ПРИЛОЖЕНИЕ N 2
Контрольный лист оценки
качества и полноты выполнения
этапа «Инициирование»
1. Контрольный лист оценки качества и полноты выполнения этапа
«Инициирование»
2. Документы, относящиеся к проекту (программе) и иные материалы, рекомендуемые для проведения оценки
1. Предложение по проекту (программе).
3. Письма о согласовании паспорта проекта (программы) от заинтересованных сторон, в том числе:
рекомендации ЭГ* о наиболее эффективных путях достижения цели проекта (программы), мер реагирования на риски и возможности, предложения по совершенствованию содержательных и технологических решений реализации проекта (программы).
4. Протокол встреч о проведении совещаний рабочих групп по подготовке паспорта проекта (программы).
5. Иные документы, относящиеся к проекту (программе).
ПРИЛОЖЕНИЕ N 3
Контрольный лист оценки
качества и полноты выполнения
этапа «Подготовка»
1. Контрольный лист оценки качества и полноты выполнения этапа
«Подготовка»
2. Документы, относящиеся к проекту (программе) и иные материалы, рекомендуемые для проведения оценки
2. Предложение по проекту (программе).
3. Сводный план проекта (программы).
4. Письма о согласовании сводного плана проекта (программы) от участников проекта (программы) и иных заинтересованных сторон, в том числе:
согласования от РПО, ВПО и ФЗ;
рекомендации и предложения ОДС по увеличению выгод от проекта (программы) и по управлению рисками, заключение об актуальности содержащихся в показателях общественно значимого и общественно понятного эффекта;
подтверждение ЭГ о том, что детализация показателей до уровня субъектов Российской Федерации является необходимой и достаточной для осуществления контроля (при наличии региональной составляющей проекта (программы);
заключение ФСО* о подтверждении актуальности описания каждого из показателей (выгод и эффектов) и их измеримости, актуальности дополнительных сведений, ограничений и допущений по проекту (программе);
заключение ЭГ о сводном плане проекта (программы) с предложениями ЭГ о наиболее эффективных путях достижения цели проекта (программы), по совершенствованию содержательных и технологических решений реализации проекта (программы), о процессах идентификации, анализа и реагирования на риски и возможности, и оценка уровня их влияния на реализацию проекта (программы);
подтверждение Минфина России о возможности финансового обеспечения проекта (программы) и подтверждение от Казначейства России об обеспечении казначейского сопровождения для контрактов проекта (программы).
5. Протокол координационного совещания ключевых участников проекта (программы).
6. Письма о подтверждении участия в проекте (программе) со стороны исполнителей и соисполнителей проекта (программы)
7. Корреспонденция по подготовке сводного плана проекта (программы) между РПО и рабочим органом проекта (программы) субъекта Российской Федерации.
8. Результаты социальных опросов и ведомственных статистических проверок об актуальности содержащихся в показателях общественно значимого и общественно понятного эффекта и измеримости показателей.
9. Письма об уведомлении, приказы, распоряжения о формировании рабочих органов проектов (программ) и привлечении работников ФОИВ и РОИВ, других организаций в проект (программу).
10. Документы о принятой системе мотивации в проекте (программе).
11. Планы рабочих совещаний по рискам и текущим вопросам.
12. Иные документы, относящиеся к проекту (программе).
ПРИЛОЖЕНИЕ N 4
Контрольный лист ежегодной
комплексной оценки приоритетного
проекта (программы) в рамках этапа
«Реализация»
1. Контрольный лист ежегодной комплексной оценки приоритетного проекта (программы) в рамках этапа «Реализация»
2. Документы, относящиеся к проекту (программе) и иные материалы, рекомендуемые для проведения оценки
1. Предложение по проекту (программе).
3. Письма о согласовании паспорта проекта (программы) от участников проекта (программы) и иных заинтересованных сторон.
4. Сводный план проекта (программы).
5. Согласование сводного плана проекта (программы) от РПО.
6. Протоколы совещаний и рабочих встреч по проекту (программе), включая установочное совещание участников проекта (программы).
7. Согласованный рабочий план проекта (программы), замечания к рабочему плану проекта (программы).
8. Рекомендации и предложения ОДС по увеличению выгод от проекта (программы) и по управлению рисками.
9. Заключение ЭГ об актуальности цели проекта (программы), способов реализации с учетом имеющихся рисков и возможностей по повышению выгод от реализации проекта (программы).
10. Предложения ЭГ по совершенствованию содержательных и технологических решений по реализации проекта (программы).
11. Заключения ЭГ и ФСО о подтверждении актуальности описания каждого из показателей (выгод и эффектов), их измеримости, об актуальности дополнительных сведений, ограничений и допущений по проекту (программе).
12. Результаты социологических опросов об актуальности содержащихся в показателях проекта (программы) общественно значимых и общественно понятных эффектов.
13. Результаты ведомственных статистических проверок о подтверждении актуальности описания каждого из показателей (выгод и эффектов) и их измеримости.
14. Акты сдачи-приемки промежуточных результатов проекта (программы), протоколы ПК с участием ФЗ по приемке промежуточных результатов.
15. План эксплуатации результатов.
16. Договоры на эксплуатацию результатов.
17. Перечень доработок результатов на период опытно-промышленной эксплуатации.
18. Подтверждение Минфином России возможности финансового обеспечения проекта (программы) на этапе реализации и эксплуатации результатов.
19. Отчеты ВПО и РПО о реализации проекта (программы).
20. План загрузки персонала в проекте (программе).
21. Приказы, распоряжения или иные документы, подтверждающие формирование рабочих органов проекта (программы) и назначение участников проекта (программы).
22. Документы, подтверждающие функционирование системы мотивации в проекте (программе).
23. План обучения персонала для эксплуатации результата.
24. Подтверждение о проведении обучения персонала для эксплуатации результата.
25. Повестка или план совещания о завершении проекта (программы).
26. Информационное письмо о доведении актуального плана коммуникаций до всех участников проекта (программы).
27. План заседаний ПК по статусу проекта (программы).
28. Подтверждение от ответственных о планах проведения оценок и иных контрольных мероприятий по проекту (программе).
29. Реестр потенциальных подрядчиков проекта (программы).
30. Подтверждение от Казначейства России по обеспечению казначейским сопровождением контрактов, заключенных в рамках реализации проекта (программы).
31. Иные документы, относящиеся к проекту (программе).
ПРИЛОЖЕНИЕ N 5
Контрольный лист оценки
успешности и итогов реализации
приоритетного проекта (программы)
в рамках этапа «Завершение»
1. Контрольный лист оценки успешности и итогов реализации приоритетного проекта (программы) в рамках этапа «Завершение»
2. Документы, относящиеся к проекту (программе) и иные материалы, необходимые для проведения оценки
1. Предложение по проекту (программе).
3. Сводный план проекта (программы).
4. Рабочий план проекта (программы).
5. План загрузки персонала в проекте (программе).
7. Заключение ЭГ на сводный план проекта (программы).
8. Результаты соцопросов об актуальности содержащихся в показателях проекта (программы) общественно значимых и общественно понятных эффектов.
9. Результаты ведомственных статистических проверок о подтверждении актуальности описания каждого из показателей (выгод и эффектов), их измеримости.
10. Акты сдачи-приемки результатов, протоколы ПК с участием ФЗ по утверждению результатов проекта (программы).
11. Итоговый отчет о реализации проекта (программы).
12. Отчет по извлеченным урокам реализации проекта (программы).
13. Заключение ОДС на итоговый отчет о реализации проекта (программы), в том числе содержащий информацию о соответствии каждого из достигнутых результатов запланированным требованиям.
14. Предложения ЭГ по совершенствованию содержательных и технологических решений проекта (программы).
15. Договоры на эксплуатацию результатов.
16. Перечень доработок результатов на период опытно-промышленной эксплуатации.
17. План контроля качества эксплуатирующей организации.
18. План достижения результатов и выгод на период после завершения приоритетного проекта (программы), включая план эксплуатации результатов.
19. План мониторинга показателей эксплуатирующей организацией.
20. Подтверждение Минфином России и собственников результатов о возможности финансового обеспечения эксплуатации результатов на период после завершения приоритетного проекта (программы).
21. Описание методов наблюдения за каждым из показателей на этапе после завершения проекта (программы).
22. Подтверждение от заинтересованных сторон (пользователей изменений) об их готовности принимать изменения, которые получены в итоге реализации проекта (программы).
23. Отчеты по оценке рисков в период эксплуатации результатов.
24. Документы о принятой системе мотивации в проекте (программе).
25. Руководства пользователей и инструкции по эксплуатации результатов.
26. Протоколы совещаний, решения итоговых встреч с участниками проекта (программы).
27. Информационное письмо об информировании участников эксплуатации результатов о целях, стратегии и планах по достижению показателей.
28. Иные документы, относящиеся к проекту (программе).
Обзор документа
Разработаны Методические рекомендации по применению критериев оценки и иных контрольных мероприятий по реализации приоритетных проектов (программ).
Они содержат перечень критериев оценки и иных контрольных мероприятий; список документов, относящихся к приоритетным проектам (программам) и иных материалов, необходимых для проведения оценки.